PMO kiinnosti Projektipäivillä

Projektipäivät 2014 päättyivät juuri ja olin onnellisessa asemassa kun pääsin kerrankin osallistumaan tapahtumaan ihan tavallisena kävijänä sen sijaan, että olisin ollut ständin takana seisoskelemassa koko Projektipäivien ajan. Yksi aihe tuntui erityisen kiinnostavalta, PMO. Nopeasti laskettuna PMO-aiheisia esityksiä oli ainakin 17 kappaletta. Itse osallistuin yhteentoista esitykseen ja erityisesti case-esitykset sekä konkreettisiin kokemuksiin perustuvat PMO:n hyötyjä, haasteita ja tulevaisuutta käsittelevät aiheet kiinnostivat.

PMO:n perustaminen on Suomessa suhteellisen uusi asia, projektitoimistojen keski-ikä on noin kolme vuotta. Kiinnostusta tuntuu olevan, sillä PMO-aiheiset esitykset olivat yleisön suosiossa. Case-esitysten perusteella kehitettävää on valtavasti, mutta hyvään alkuun on kuitenkin päästy. Keräsin yhteenvetoa teemoista, jotka esityksissä toistuivat, koitin jättää kuitenkin kaikkein itsestään selvimmät pois.

• Keskimääräisen PMO:n maturiteettitaso on Suomessa vielä kohtuullisen alhainen. Itse projektien toteuttaminen on usein jo rutinoitunutta ja toimii, mutta PMO:n rooli ja asema hakee vielä paikkaansa. Mielenkiintoinen havainto oli myös, että PMO:ssa ei välttämättä ole yhtäkään projektipäällikköä tai projekteissa toimivaa henkilöä. Mitä olette mieltä, voiko PMO toimia tehokkaasti, jos näin on?
• PMO:n täytyy sijoittua yrityksen organisaatiossa riittävän ylös ja PMO:n johdossa täytyy olla yrityksen johtoryhmän jäsen, tai PMO:n täytyy raportoida suoraan johtoryhmän jäsenelle. Tämä tuli esiin useassa esityksessä. PMO:lla täytyy olla suora keskusteluyhteys yrityksen strategiaa määrittäviin henkilöihin sekä näiden valtuutus voidakseen toimia sen strategian toteuttamisen apuvälineenä. Kuulostaa itsesäänselvyydeltä, mutta näin ei suinkaan ole. Tuntuu siltä, että usein tarve projektitoimistolle saattaa kasvaa alhaalta ylöspäin. Tällöin toimimisen valtuutus tai strategialinkki jää puuttumaan.
• PMO:n tehokas toiminta vaatii, että organisaation rakenne tukee sitä. Osatekijänä usein nähdään myös johtamiskulttuuri. PMO nähdään johdossa usein hyvänä asiana, mutta sitoutuminen ja aito ymmärrys organisaation PMO:n toimintaa tukevista rakenteista ottaa aikansa.
• PMO:n hyötyjen mittaaminen oli oikeastaan poikkeuksetta puutteellista tai sitä ei ollut tehty lainkaan. PMO:n hyötyjä on vaikea mitata, tai mittausta ei ole tehty millään merkityksellisellä tavalla. Tunne kuitenkin on, että PMO tuottaa hyötyjä enemmän kuin kustannuksia etenkin kun suuria muutoksia täytyy saada nopeasti aikaan. Millä mittareilla tai kriteereillä voitaisiin mitata PMO:n yritykselle tuottamaa hyötyä?
• PMO oli usein hyvin IT- painotteinen ja usein saanut alkunsa IT-osaston tarpeista. Tämä on mielestäni luonnollista, mutta myös ongelmallista. IT-osaston ihmiset toimivat usein projektimallisesti ja prosessien mukaisesti, sekä ovat mukana lähes kaikissa kehityshankkeissa jollain tavalla. Useassa yrityksessä olikin menossa muutos IT-painotteisen PMO:n muuttaminen koko yrityksen toimintoja palvelevaksi EPMO:ksi.

Itseäni kiinnostaa PMO:n rooli muutoksia nopeasti aikaansaavana ja strategiaa toteuttavana palvelutoimistona. Samalla mietityttää, kuinka hyvin PMO keskimäärin tuossa roolissa onnistuu. Olisikin mukava kuulla kokemuksia ja näkemyksiä siitä, miten PMO:n implementointi on strategisten muutosten läpivientiin konkreettisesti auttanut.